«На двух стульях хотите усидеть? Седалищ не хватит!»
Граф Калиостро, кинофильм «Формула любви»
Человек почти всегда воспринимает непосредственного руководителя как источник всяческого «негатива». Поэтому многие сотрудники (сознательно или не очень) хотят видеть менеджеров по персоналу в роли посредников между ними и начальством, приписывают им функцию «защитников интересов трудящих». Но хотят ли сами менеджеры по персоналу быть третейскими судьями, и почему «войти в доверие» к сотрудникам становится частью их работы?
Между молотом и наковальней
Зачастую работники считают отдел персонала аналогом профсоюза, который должен защитить их интересы. «Людям часто проще и комфортнее обращаться не к своему руководителю, который контролирует и организует, а именно в отдел персонала, так как мы принимали их на работу, презентовали вакансию», – рассуждает Наталья Сохарева, руководитель службы управления персоналом Торгово-логистической компании «Союз-Евразия».
Когда hr-отдел берет на себя функции посредника, поначалу кажется, что это выгодно и работникам, и руководству компании. Но выгодно по-разному: работники заинтересованы, чтобы их мнение было услышано, их интересы соблюдены, а работодатель желает, чтобы до работников оказались правильно доведены его решения. Если эти решения непопулярны, то их отрицательные последствия надо минимизировать.
В результате «усидеть на двух стульях» оказывается нелегко. Кадровик в положении третейского судьи в любой момент может быть втянут в конфликт. «В одной из компаний, к примеру, я помогала работникам усмирить «разбушевавшегося» директора производства, – рассказывает Наталья Солдаткина, директор по персоналу УК ОКАМИ. – Но результата мои действия не дали: работники, а особенно работницы, не выдерживали его хамского, истеричного поведения и увольнялись «пачками». Пришлось неоднократно обращаться к собственникам бизнеса, чтобы хоть немного привести руководителя «в чувство».
Просто бизнес
Большинство кадровиков воспринимают функцию третейского судьи с опаской. Если постоянно защищать интересы сотрудников, можно легко забыться, полагает Анна Красноярова, директор по персоналу ЗАО «ДельтаЛизинг»: «Очень опасно перед коллективом открыто вставать на позицию третейского судьи. Опасно, прежде всего, тем, что сотрудники hr-отдела могут сами поверить в эту роль, и тогда есть риск забыть, чьи же интересы ты отстаиваешь.
Любой hr-менеджер должен сознавать, что он работает на компанию, персонал же – это один из объектов управления, просто очень специфичный. Возможно, такая точка зрения покажется жесткой, но это не так. Ведь для качественной работы персонала требуется забота и учет интересов сотрудников, но только до той степени, пока это работает на благо компании».
По мнению Натальи Сохаревой, иногда сотрудники принимают за «защиту своих прав» исполнение hr-ом должностных обязанностей: «Функцией hr-отдела является стратегическое управление персоналом, а, значит, иногда ему приходиться вступать в конфликт с тем руководителем, чье поведение в отношении сотрудников противоречит интересам всего бизнеса. У коллектива создается впечатление, что кадровик выступает неким гарантом защиты интересов сотрудника перед работодателем. Но это иллюзия, кадровик – такой же наемный работник, как и все другие».
Технологии доверия
Осознавая, как трудно на практике соблюдать интересы «и тех, и других», менеджеры по персоналу зачастую продолжают пропагандировать идею посредничества. Ведь в противном случае можно потерять один из важнейших рычагов контроля над сотрудниками.
«Если hr-отдел умело формирует в сознании работников свой образ как транслятора нужд и чаяний персонала, то статус отдела в компании, несомненно, возрастает, его значимость и влияние крепнут», - уверена Наталья Солдаткина.
Кадровики, естественно, «обеими руками» за усиление своего влияния и повышения значимости. Но блюсти интересы «и тех, и других», при этом оставаясь профессионалами, работающими на результат, очень трудно. Поэтому «быть посредником и защитником» превращается для многих из них в строчку из списка обязанностей с совершенно конкретными целями и задачами и вполне четкими инструментами реализации. Ниже приведены некоторые подобные инструменты; так входят в доверие:
1. Создание прозрачных механизмов «обратной связи». Это и анонимные автоматизированные системы, и «доверительные разговоры». Коллектив должен быть уверен, что в случае необходимости сможет донести свою точку зрения до руководства.
2. Контроль неформальных лидеров. Определение людей, чье мнение является значимым для остальных сотрудников, чтобы постараться через них влиять на остальных.
3. Предупреждение внутренних конфликтов. Разделение интересов работников для недопущения проведения совместных организованных выступлений.
4. Публичное наказание непопулярных руководителей, допустивших явное «нарушение правил».
5. Политика «активных разъяснений». Когда руководство «спускает» очередное распоряжение, сотрудники отдела персонала отдельно (официально или нет) «раскрывают» сотрудникам содержание распоряжения, чтобы избежать возможного недопонимания.
Вот и выходит, что обращение к сотрудникам со стороны эйчаров: «Ребята, мы на вашей стороне» часто превращается из искреннего предложения помощи в привлекательный лозунг, ведь доверие людей – это капитал, который так хочется использовать в интересах бизнеса.
