Один их моих начальников, когда чувствовал какую-то напряженность или недопонимание в коллективе, любил говаривать подчиненным «Я, к сожалению, не умею читать чужие мысли, поэтому очень хочу, чтобы вы свои мысли озвучивали». В общем-то, в этой фразе заключена суть «обратной связи»: получение руководством максимум сведений о том, что думают подчиненные о событиях и процессах в компании. Механизмы получения этих сведений могут быть различными – от банальных опросов до «прослушки» офисного помещения. Но ошибка, допускаемая при их организации чаще всего одна.
Голос народа
В принципе, людям есть, что сказать начальству. Правда, собрать и обобщить мнения сотрудников по поводу «обратной связи» оказалось делом весьма трудным. В блиц-опросе было предложено поучаствовать примерно ста двадцати сотрудникам екатеринбургских компаний. Многие вообще от комментариев отказались, часть сослались на то, что «у них в компании с этим все хорошо». Так что особой статистики не получилось. Но все же некоторую весьма показательную информацию собрать удалось.
Голова у опрошенных «болит», прежде всего, о «бытовых» проблемах. Например, из насущного в содержании «обратной связи» руководству - вопросы организации рабочего места, отпуска, график смен. Далее по популярности следует организация рабочего процесса в целом, как внутри подразделения, так и между ними.
Кроме этих тем для «обратной связи» в качестве заметных выделяются две: тема зарплаты и тема построения карьеры. Остановимся на последней. Вот один из самых содержательных комментариев, который дан рядовым сотрудником компании сферы розничных продаж: «Мне кажется, что основная беда – нет единых «правил игры» для сотрудников и руководства. Когда нас принимали на работу, то отбор кандидатов происходил очень строго, в три этапа. Сначала собеседование, потом психологические игры на умение работать в группе и, наконец, тренинги по конкретным технологиям работы. Это была очень хорошая школа. Но если сейчас посмотреть на тех сотрудников, вместе с которыми я проходила собеседование, то окажется, что еще накануне кризиса коллектив сменился почти полностью. Причину я вижу в том, что руководство не использовало потенциал системы отбора. Да, сотрудники отбираются согласно строгой и проверенной схеме, но вот само руководство – по личностному фактору. Продвижение «наверх» зависит почти исключительно от того, «понравился - не понравился».
В одном лице
Все перечисленные темы и вопросы сотрудники теоретически имеют возможность озвучить руководству. Например, так, как это делают в компании Владимира Ардашева.
«Учитывая специфику сервисной компании, обратная связь у нас налажена оперативная и двухсторонняя с использованием всех возможных каналов (прямой звонок на сотовый, ICQ, e-mail и личное общение). И сотрудники знают об этом, - рассказывает Владимир Ардашев, управляющий партнер компании «Ардашев и партнеры». - Сам я мотивирую людей на инициативу, ведь роль руководителя не сводится к тому, чтобы только направлять и контролировать. Он должен еще и помогать сотрудникам расти. Тогда будет честная, открытая «обратная связь». Я уверен, что регламентами и инструкциями ее не установить. Человек должен сам захотеть «выйти на разговор» и не постесняться, не побоятся этого сделать».
Ключевое слово - инициатива. «Принцип инициативности» (хочешь что-то сказать, сам найди способ, как это сделать) наиболее распространен. Наличие полновесного регламента в отношении «обратной связи» с персоналом – удел компаний, активно применяющих западные технологии менеджмента.
И вот тут всплывает типичная ошибка - проблема ведь вовсе не в отсутствии в большинстве организаций «толстой книги» правил «обратной связи». Проблема в другом – чаще всего «обратная связь» отдана на откуп непосредственному руководству. Нет или почти нет каналов поступления «обратной связи», минуя его. В численно небольших организациях (наподобие компании Ардашева) это не может еще стать проблемой, но для остальных зачастую стопорит весь механизм. Вот как этот процесс в своей компании описывает одна из моих собеседниц, проработавшая на позиции сотрудника отдела закупа более 2-х лет: «За «обратную связь» отвечают руководители конкретных подразделений. Тот же механизм действует и в отношении разных жалоб и недовольств. Особой установленной формы этих контактов я не наблюдала. Начальнику «при случае» задается вопрос – он по ситуации на него реагирует. А нередко не реагирует, причем по любым соображениям: как объективным, так и субъективным».
Подача управленческого решения и «обратная связь» замыкается на одном лице. А «перепрыгивать» в донесении тех или иных сведений «через голову» – считается у нас чем-то «неправильным», почти бунтарским. И вот, если на месте конкретного начальника сидит «неконтактный человек» (банально, не сошлись характерами с подчиненным), информационный поток рушится. И этот риск является главной проблемой организации обратной связи со стороны работодателя.
Последнее замечание – нужно помнить, что «обратная связь», это не только инструмент мотивации персонала, но и старый проверенный механизм совершенствования работы всей фирмы («одна голова хорошо, а две – лучше»). Это важный канал получения рацпредложений от сотрудников по повышению эффективности и – что еще важнее – прибыльности того или иного процесса. В период кадрового голода мы об этом редко вспоминали, считая «обратную связь» прежде всего, элементом системы мотивации и управления. Но такие темы сотрудникам малоинтересны (они в подавляющем меньшинстве среди всего собранного материала). В связи с этим возникает вопрос – насколько в нынешнем положении руководство компании заинтересовано улучшать каналы «обратной связи», если по ним будут приходить только жалобы-требования.
