Интервью с гендиректором «ITM Холдинга» Алексеем Дёминым
У качества есть имя
На правах рекламы
С августа 2018 года руководство «ITM Холдингом» официально принял Алексей Дёмин, в прошлом — исполнительный, а теперь генеральный директор компании. В первом большом интервью в новой должности Алексей откровенно рассказал о личном карьерном пути, уникальных конкурентных качествах «Планеты» и перспективах развития телекоммуникационного бизнеса компании.
— Алексей, какое у вас образование и как долго вы шли к позиции генерального директора «ITM Холдинга»?
— В 1997 году я поступил в УПИ на радиотехнический факультет. Мне со школы нравилась физика, и я любил программировать. В те сложные годы приходилось зарабатывать, чтобы выжить, поэтому я совмещал учебу с работой. Делал первые на Урале интерактивные сайты, создал один из первых чатов на заре местного интернет-сообщества. Некоторые мои первые «творческие работы» до сих пор живут своей жизнью на просторах Сети. Официально работал в двух местах: трудился на родной кафедре лаборантом и параллельно в будущей «Планете» — администратором телематических служб. В компании я уже почти 20 лет, и в самом начале я пришел в коллектив, где было всего несколько человек, которые заложили основные принципы будущей корпорации.
В 2004 году я занял свою первую руководящую должность в отделе сетевых технологий, что позволило мне прокачать навыки управленца и разобраться, как работают сети передачи данных. В 2007 году я стал заместителем технического директора, а в 2010 году занял его должность. Тогда маленькая компания уже превратилась в мультибрендовый холдинг, появилось еще больше клиентов, мы стремительно менялись и росли. В 2012 году я стал директором управления эксплуатацией сети передачи данных, в 2015-м мы выделили управление системой интеграции и я занял пост директора этого управления. В 2016 году я вошел в состав генеральной дирекции, вступив в должность директора по развитию ИТ-платформ, в 2017-м стал исполнительным директором холдинга, что позволило существенно нарастить управленческие компетенции.
В 2004 году я занял свою первую руководящую должность в отделе сетевых технологий, что позволило мне прокачать навыки управленца и разобраться, как работают сети передачи данных. В 2007 году я стал заместителем технического директора, а в 2010 году занял его должность. Тогда маленькая компания уже превратилась в мультибрендовый холдинг, появилось еще больше клиентов, мы стремительно менялись и росли. В 2012 году я стал директором управления эксплуатацией сети передачи данных, в 2015-м мы выделили управление системой интеграции и я занял пост директора этого управления. В 2016 году я вошел в состав генеральной дирекции, вступив в должность директора по развитию ИТ-платформ, в 2017-м стал исполнительным директором холдинга, что позволило существенно нарастить управленческие компетенции.
сотрудников в «ITM Холдинге» (бренды «Планета» и MiraLogic)
760
4,5 года
средний стаж работы в холдинге
50%
бизнес-процессов полностью автоматизированы
«Планета» в цифрах:
клиентов в Екатеринбурге и Свердловской области
100 000 +
5 городов
Екатеринбург, Нижний Тагил, Каменск-Уральский, Березовский, Красноуральск
+ 6000 в год
прирост новых клиентов
— Приходится ли вам, топ-менеджеру, сейчас делать что-то своими руками, например, писать программы?
— Когда какие-то проблемы на оперативном уровне не решаются, я должен вмешаться, чтобы принять решение, что делаем дальше. У нас любой руководитель должен уметь выполнить большинство функций своих подчиненных специалистов, пусть с меньшими качеством и эффективностью, но работа рядовых сотрудников для него не должна быть абстракцией. Он обязан понимать, чем управляет. Это элемент корпоративной культуры компании. Что же касается программирования — это базовый навык в рамках нашей корпоративной культуры для руководителя любого уровня. Да, очень редко, но иногда и мне приходится написать программный код.
— Вы прошли долгий карьерный путь с самых низов до позиции генерального директора. Означает ли это, что человек «с улицы» не сможет попасть на руководящую должность в вашей компании?
— По статистике нашего HR-департамента, 85% руководителей начинали свой путь в компании с рядовых должностей. Но мы принимаем на позиции управленцев и специалистов «со стороны». Так или иначе, любой человек, приходя в нашу компанию, не обладает нужными компетенциями, даже если он занимался похожей работой в каком-то другом месте. Для нас компетенция руководителя прежде всего связана с его пониманием метаболизма бизнес-процессов в его зоне ответственности. У нас свой взгляд и подход к организации бизнес-процессов, часто требуется время, чтобы разобраться и адаптироваться. Уровень сложности относительно рынка весьма высок, поэтому не все успешно разбираются в том, как все устроено. При этом хочу отметить, что у нас низкий уровень текучести персонала, средний срок работы сотрудника — 4,5–5 лет. Главный критерий отбора персонала на ту или иную вакансию, и уж тем более управленческую — это конкурентность!
— Все наши «секреты» рациональны и базируются на понимании законов природы и эволюции. Наша «магия» — это математика и законы физики. Любая система, например, компания, ставит своей целью выживание. Чтобы делать это эффективно, она должна обладать определенными свойствами: уметь прогнозировать — видеть далеко, быть скоординированной — легкой на подъём и быть готовой к быстрым изменениям, потому что среда меняется непрерывно.
— Раскроете секреты той самой легендарной конкурентности «Планеты» и лидирующих позиций на рынке?
Именно эти свойства мы и выращиваем у себя. Давайте прямо списком перечислим.
Во-первых, у нас есть хорошо отлаженный контур стратегического управления — это наши глаза. Благодаря ему мы видим далеко. На пять, десять, а в некоторых случаях и пятнадцать лет вперёд. Это серьёзное конкурентное преимущество, которое позволяет нам готовиться к событиям существенно загодя. То, к чему мы готовы давно, для некоторых коллег по цеху — как снег на голову.
Во-вторых, у нас есть наложенные, сквозные процессы управления качеством. Это процессы, которые автоматически корректируют параметры операционной деятельности: компания зачастую эффективно и быстро обрабатывает резкие изменения среды. То есть самообучается. Без участия топ-менеджмента компании. Обучаются не сотрудники, а система управления предприятием. Это свойство не дает компании «замерзнуть» — компания всегда в тонусе.
Во-первых, у нас есть хорошо отлаженный контур стратегического управления — это наши глаза. Благодаря ему мы видим далеко. На пять, десять, а в некоторых случаях и пятнадцать лет вперёд. Это серьёзное конкурентное преимущество, которое позволяет нам готовиться к событиям существенно загодя. То, к чему мы готовы давно, для некоторых коллег по цеху — как снег на голову.
Во-вторых, у нас есть наложенные, сквозные процессы управления качеством. Это процессы, которые автоматически корректируют параметры операционной деятельности: компания зачастую эффективно и быстро обрабатывает резкие изменения среды. То есть самообучается. Без участия топ-менеджмента компании. Обучаются не сотрудники, а система управления предприятием. Это свойство не дает компании «замерзнуть» — компания всегда в тонусе.
В-третьих, у нас есть трёхмерная специальная сетка управления. Мерности — специализация, квалификация и направления деятельности. Этот подход определяет эволюцию бизнес-процессов компании. Мы контролируем каждое изменение бизнес-процесса от его рождения до смерти, через демонтаж. То есть мы управляем изменениями.
Четвертое. Корпоративные стандарты, реализуемые через единый корпоративный понятийный алфавит. Термины, слова, определения — это «смысловые буквы», которые лежат в основе всех наших бизнес-процессов и проектов, единые для всех наших бизнес-процессов. Говоря на одном языке, мы мгновенно понимаем друг друга. Мы не совещаемся часами, чтобы разобраться в вопросе и выработать оптимальное решение, мы экономим управленческий ресурс. Это свойство делает систему более скоординированной.
Пятое. Высокий уровень автоматизации и информатизации бизнес-процессов. 50% существующих процессов реализовано алгоритмами информационной системы. Как в веселой советской песенке: «Вкалывают роботы, а не человек». Мы хотим довести этот уровень до 70%. Собственная структура производства программного обеспечения с уникальной архитектурой организации процесса создания софта позволяет создавать «тяжелое» ПО высокого качества. Все наши информационные системы написаны нами самими. От сайтов и клиентских интерфейсов до биллинговых систем и АРМ, в которых работает весь персонал. Архитектура информационных систем, к примеру, биллинга, такова, что мы способны реализовывать фундаментальные изменения в продуктовом маркетинге в сжатые сроки. Например, наша известная инициатива перевода продуктовой линейки частных клиентов с помесячной на подневную тарификацию: от идеи до вывода на рынок прошло чуть более трёх недель.
И, наконец, трёхуровневая модель управления маркетингом (стратегический, оперативный и операционный уровни) позволяет с малым ресурсом руководителей управлять большой коллекцией каналов продаж, каналов обслуживания и каналов продвижения. При этом успевая накапливать идеи новых продуктов и своевременно развивая новые возможности внутри компании.
Пятое. Высокий уровень автоматизации и информатизации бизнес-процессов. 50% существующих процессов реализовано алгоритмами информационной системы. Как в веселой советской песенке: «Вкалывают роботы, а не человек». Мы хотим довести этот уровень до 70%. Собственная структура производства программного обеспечения с уникальной архитектурой организации процесса создания софта позволяет создавать «тяжелое» ПО высокого качества. Все наши информационные системы написаны нами самими. От сайтов и клиентских интерфейсов до биллинговых систем и АРМ, в которых работает весь персонал. Архитектура информационных систем, к примеру, биллинга, такова, что мы способны реализовывать фундаментальные изменения в продуктовом маркетинге в сжатые сроки. Например, наша известная инициатива перевода продуктовой линейки частных клиентов с помесячной на подневную тарификацию: от идеи до вывода на рынок прошло чуть более трёх недель.
И, наконец, трёхуровневая модель управления маркетингом (стратегический, оперативный и операционный уровни) позволяет с малым ресурсом руководителей управлять большой коллекцией каналов продаж, каналов обслуживания и каналов продвижения. При этом успевая накапливать идеи новых продуктов и своевременно развивая новые возможности внутри компании.
— В перспективе пяти лет мы видим себя оператором регионального масштаба. Наша стратегическая задача — войти во все оставшиеся города области, добиться такой же узнаваемости брендов, занять столь же существенное положение на рынке, как в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Красноуральске, Березовском. Дальше пойдем по остальным близлежащим регионам.
— С такими возможностями и амбициями планирует ли «Планета» экспансию на региональный уровень?
— Не будет ли сложно конкурировать с теми провайдерами, кто уже прочно обосновался на местных рынках?
— Мы годами конкурируем с федералами и местными игроками. Многих последних уже и не осталось. Мы выпускаем конкурентные продукты и предоставляем высокое качество обслуживания, в этом наша фишка. Наш главный тезис маркетинг-стратегии для сегмента B2C: «Существенно большее качество за те же или несущественно бОльшие деньги». Конкурировать базовыми сервисами — интернет, телевидение, голос — уже сложно, ведь уровень качества подтягивается к единой довольно неплохой планке.
Поэтому наш путь — формирование максимального удобства и комфорта, состоящего из множества полезных и удобных потребителю мелочей.
Дьявол в нюансах, качество в деталях. Помните кабель зарядки на магнитике у ноутбука известного «яблочного» бренда? Если вы споткнетесь о провод, ноутбук не пострадает, и включать-выключать так приятно и удобно. Мы делаем так же! Похожих мелочей десятки. Например, у «планетян» интернет работает при отрицательном балансе. Да, это небольшая скорость, но важное письмо среди ночи ты всегда отправишь. Или взять возможность выбора телеканалов. Конечно, человек никогда не будет смотреть все 315 каналов, которые мы предоставляем, но из их числа он с большей вероятностью найдет то, что нужно именно ему. Или подневная тарификация. Не надо платить за месяц вперед. Плати хоть за один день. Или возможность самостоятельно сменить тариф в любой день, не дожидаясь конца месяца. Или потрясающая гибкость в управлении телеканалами на продукте «Трансформер» — где ещё вы видели такое? Или два интерфейса цифрового телевидения: можно выбрать тот, который тебе удобнее. Или, например, наша работа с клиентами. Пользователю, чтобы решить какой-то вопрос, не обязательно звонить в техподдержку. Можно даже ночью написать на нашем форуме, и через час он получит ответ — поддержка осуществляется со всех сторон. Поэтому, когда наш клиент переезжает в дом, где нас еще нет, у него боль. Он привык к определенному уровню комфорта и не готов с ним расставаться.
— Как «Планете» удается ежегодно выдавать рынку продукты, которые он раньше не видел?
— Процессы стратегического маркетинга, о которых я уже говорил, отвечают за анализ трендов на рынке и заблаговременно формируют задачи по изменению компании, чтобы она могла производить новые продукты. Эти же процессы параллельно решают задачи, связанные с воздействием на внешнюю среду, формированием у целевой аудитории потребности в новых продуктах.
Год назад мы выпускали «Оптический гигабит» — это результат стратегического планирования 2014 года. Уже тогда мы проанализировали тренды и поняли, что оптика неизбежно станет дешевле и даст больше возможностей для роста качества передачи данных и новые потребительские свойства продуктов. При этом, конечно, есть некоторые неплановые, быстрые изменения, которые приходится делать на операционном уровне, если вдруг произошло что-то неожиданное на рынке — законодательство, например, поменялось. Для таких корректирующих инициатив в маркетинге компании предусмотрены отдельные процессы.
Год назад мы выпускали «Оптический гигабит» — это результат стратегического планирования 2014 года. Уже тогда мы проанализировали тренды и поняли, что оптика неизбежно станет дешевле и даст больше возможностей для роста качества передачи данных и новые потребительские свойства продуктов. При этом, конечно, есть некоторые неплановые, быстрые изменения, которые приходится делать на операционном уровне, если вдруг произошло что-то неожиданное на рынке — законодательство, например, поменялось. Для таких корректирующих инициатив в маркетинге компании предусмотрены отдельные процессы.
— Сколько человек сейчас трудится в «Планете»? Что они ценят в работе в холдинге?
— В нашей команде более 750 человек. Людям нравится быть частью сообщества свободных и открытых людей, коим является наш холдинг. Наши требования корпоративной культуры больше носят характер принципов. У нас не запрещено подойти к любому из директоров и задать любой вопрос, внести предложение. Созданы инструменты простой коммуникации: внутренний форум, информационные системы, где вся информация о том, чем заняты люди в любом подразделении, — в свободном доступе. Мы даже поощряем выявление несовершенств — работает внутренняя программа по поиску рационализаторских инициатив. У нас интересно работать.
Когда все чётко, системно, правильно, когда нет хаоса и бардака, когда руководитель адекватен, тебя слышат, ты можешь открыто говорить и при этом ты делаешь классные продукты, которые делают жизнь людей лучше, вместо бесконечного времяпрепровождения на собраниях — разве захочется уходить из такой компании?
Мы постоянно развиваемся, и возможности для карьерного роста есть абсолютно у каждого. Способных людей мы выявляем быстро: все достижения фиксируются, складывается некая история успеха каждого сотрудника.
— Каковы ваши планы по развитию компании? Какими новинками удивите Екатеринбург?
— Во многих вещах мы еще долго будем впереди всех, потому что только у нас есть собственный цикл производства программного обеспечения. Наша ТВ-приставка станет еще более умной, будет работать без проводов с тем же качеством. Релиз этой новинки состоится уже в этом году. Затем мы научим приставку слушать пользователя и говорить с ним, вместо пульта с большим количеством кнопок будет голосовое управление. Это перспектива следующего года. Также мы хотим взять на себя ответственность за порядок в домашней цифровой сети клиента. Большое число цифровых устройств в квартире, их несогласованная работа, плохое качество радиоэфира в многоквартирных домах и низкие технические навыки пользователей — вот основные источники деградации сервисов. Наша задача — сделать так, чтобы не клиент сообщал нам о неисправностях, а мы сами, опережая его, принимали меры. Например, если вирусы появились или неправильная конфигурация оборудования мешает нормальной работе интернета.
Мы планируем дать возможность родителям управлять доступностью контента для детей, чтобы они не смогли посмотреть ничего с пометкой «18+» или после школы садились делать домашние задания без соблазна посидеть в интернете. В перспективе четырёх-шести лет мы выйдем на рынок автоматизации жилищно-коммунального хозяйства и поможем управляющим компаниям и ТСЖ упростить свою работу, повысить комфорт для жителей.
Мы планируем дать возможность родителям управлять доступностью контента для детей, чтобы они не смогли посмотреть ничего с пометкой «18+» или после школы садились делать домашние задания без соблазна посидеть в интернете. В перспективе четырёх-шести лет мы выйдем на рынок автоматизации жилищно-коммунального хозяйства и поможем управляющим компаниям и ТСЖ упростить свою работу, повысить комфорт для жителей.
Впереди множество задач, и расслабляться некогда. Но мы этого и не умеем, потому что уже привыкли постоянно меняться, чтобы оставаться первыми. Мы любим свою работу и гордимся ее результатами.
© На правах рекламы
Ведущий менеджер спецпроектов: Елена Штань
Текст: Вера Кузнецова
Верстка: Инна Архипова
Фото: «Планета», Артем Устюжанин
Ведущий менеджер спецпроектов: Елена Штань
Текст: Вера Кузнецова
Верстка: Инна Архипова
Фото: «Планета», Артем Устюжанин
