Следовало )
Да, вы правы, гарантийное обслуживание у итальяшек дорогое. И не очень качественное, надо признать. Наши за те же деньги готовы в семь раз больше сделать.
Но. Технологичная няша в красивом корпусе, компакность, широкий спектр
форматов, соответствие всем международным требованиям, эстетичность, простота ну и пр, пр.
я немножко имел к подобному отношение, поэтому представляю некоторые стороны...
да, красиво, да , технологично, да, соответствие всем западным стандартам... но при эксплуатации в "наших",
а тем более азиатских условиях, азиатским коллективом могут быть весьма существенные проблемы..., не говоря уже про гарантийку..., ну и про элементную базу и ее надежность спорить не буду, по элементке мы всегда отставали, отсюда и ГМХ и надежность...
аппаратура малогабаритная (влезает
в кузов Камаза), комплект переносный (могут тащить четыре солдата), удобный в транспортировке (имеет четыре ручки)...
Безусловно. Особенно на контрасте с неговном в некрасивом корпусе, отстающее лет на двадцать в развитии.
ой не гони!
то, что институт твой конкретный был какой-то так себе и занимался гавном - могу допустить. То, что
он в момент твоего там нахождения был дополнительно в какой-то локальной жопе - тоже.
Но чтобы в целом итальяшки чего-то там в области РЛС придумали сурьезно лучшее чем наши? :-D
Эт врядле.
Просто ресурсы даже несопоставимы, которые на это дело бросались. Даже если учесть,
что выхлоп мог быть недостаточно эффективен, все равно он был выше.
Ты просто задумайся мозгом, что сегодня практически каждая сколько-то военная сложная система имеет в своем составе рлс той или иной степени продвинутости и заточенности. Там уже все настолько топтано-перетоптано и такими
бапками сдобрено, что куды там итальяшкам. У них по многим задачам то и стимула даже не было мозги включать. Иба кроме как делать оборудование для всяких мухосранских айропортов их дальше то врядле кто допускал :-D А лидеры по производству и продажам оружия в мире как бэ известны. :-p
Цитата: От пользователя: Consul
аппаратура малогабаритная (влезает в кузов Камаза), комплект переносный (могут тащить четыре солдата), удобный в транспортировке (имеет четыре ручки)...
ну эт все из области анекдотов больше :-D
я вот
глянул тут
Та же РЛС для погранцов как тридцать лет назад была таких габаритов, так и щас примерно то же самое осталось. Ну наверное характеристики с той поры получше где-то стали, а так то тоешняя погранцовая станция даже вроде компактнее была :lol:
вот чего сегодня в инете ищется http://paraparabellum.ru/wp-content/uploads/2012/0...
лет тридцать назад была примерно такая же. Размером с пылесос Урал :-D
Мне приятнее цитировать бабушек дождя поэтесс из пейсбука.
К примеру возьмем пейсательницу Юнну Мориц. По шнобелю вижу, она всю свою сознательную жизнь, могла только пейсать неудачные
стишки.
Я долго думал, какой её стишок опубликовать, про мельдоний или ОПУЩЕННЫЕ, по этическим соображениям остановлюсь на первом.
Я пью мельдоний, он – лекарство от усталости,
От русофобов умственной отсталости,
От ненависти к собственной
стране,
От паники, что где-то слаще пряники,
Что завтра мы утонем на "Титанике"
И вся страна окажется на дне.
Я пью мельдоний для сосудистой сердечности,
Чтоб согревала кровь мои конечности,
Чтоб я плясать могла, как птица воробей,
Чтоб я летала здесь и
прыгала, как мячик, -
От бронхоспазмов и от множества болячек
Мельдоний очень помогает, не робей!
Я пью мельдоний, и тепло моих ладоней
Снимает боль у тех, кто менее мельдонней,
Но в кинофильме о спортивном стукаче
Разоблачаются российские атлеты,
Они на
западе попали под запреты,
Поскольку найден мой мельдоний в их моче!
А мой мельдоний – драгоценная вещица,
Когда стукач с моей мочой на запад мчится
И получает там гражданство и деньгу,
Стуча не только на российскую атлетику,
Стуча на всю мою весёлую поэтику –
На эту лёгкую, тяжёлую генетику,
Где флаг Читателя предать я не могу.
а тем более азиатских условиях, азиатским коллективом могут быть весьма существенные проблемы..., не говоря уже про гарантийку..., ну и про элементную базу и ее надежность спорить не буду, по элементке мы всегда отставали, отсюда и ГМХ и
надежность...
Так оно без разницы. Там что одни, что другие -- шайтан-машина. Кстати, на отвественных позициях там русские ребята были, как правило. Конечно тут с т.з. менталитета проще было. Типа, вот эта хуевина отвечает за то, что вот в этой эпидерсии не рождались отраженки, ну и
прочее.
Цитата: От пользователя: Stavr
ой не гони!
то, что институт твой конкретный был какой-то так себе и занимался гавном - могу допустить. То, что он в момент твоего там нахождения был дополнительно в какой-то локальной жопе - тоже.
Но
чтобы в целом итальяшки чего-то там в области РЛС придумали сурьезно лучшее чем наши?
Эт врядле.
Просто ресурсы даже несопоставимы, которые на это дело бросались. Даже если учесть, что выхлоп мог быть недостаточно эффективен, все равно он был выше.
Ты просто задумайся мозгом,
что сегодня практически каждая сколько-то военная сложная система имеет в своем составе рлс той или иной степени продвинутости и заточенности. Там уже все настолько топтано-перетоптано и такими бапками сдобрено, что куды там итальяшкам. У них по многим задачам то и стимула даже не было мозги
включать. Иба кроме как делать оборудование для всяких мухосранских айропортов их дальше то врядле кто допускал А лидеры по производству и продажам оружия в мире как бэ известны.
Все просто, ставрида. СССР варился в собственном говне, пока мир отбирал лучшее говно и в конкуретной
борьбе тестировал подходы по художественной лепке.
Короче. Итальяшки взяли МИРОВОЙ опыт, обернули в свою обертку, продали узбекам. Конфетка оказалась лучше нашей, несмотря на все "ресурсы" и прочую поебень изолированного совкового подхода.
Это тебе еще вдогонку про самодостаточость и
импортозамещение подумать. Если в состоянии, конечно.
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Используй системный и
стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее,
чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных
принципов.(с)
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2.
Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток
движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему
вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их
потребления.
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем
компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение
перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и
обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Качество для потребителя определяет твое
ценностное предложение.
Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина
или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
Принцип
остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и
делегирования полномочий сотрудникам.
Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о
процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй
визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от
рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную,
испытанную технологию.
Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо
непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность
или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая
своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять
поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие
команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за
счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные
задачи и помогай им совершенствоваться.
Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай
решать их.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими
глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть
проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Не принимай однозначного решения о способе действий, пока
не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда
двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного
совершенствования (кайдзен).
Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери
времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись
стандартизовать лучшие приемы и методы.
На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую
очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по
усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех. Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования
своей работы. Дао Toyota — это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей
перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать
их. Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. (с)
наш самый демократический идеал опять предлагает внедрение демократии через убийства, мини-войну и бомбежки...
"NYT: Госдеп призвал наносить удары по Сирии по «югославскому сценарию»"
Как отреагировал на предложение лауреат
премии Мира ?
Оне никогда не задумывались об эффективности.))
Что это за план, который можно перевыполнить?
Имитаторы ска
вы когда нибудь работали в НИИ, КБ или на заводах...?не надо трепаться, если "нихрена" в этом не понимаете...
план достаточно легко можно перевыполнить, если работать не в одну смену, а в две-три...
есть работы творческие, которые много-сменной работой ускоряются не очень, ибо если две смены пахать, то производительность падает...
а есть работы, которые можно и нужно вести в несколько
смен+работа в выходные, типа отработка на мат.моделях, вычислительно-моделирующих стендах, комплексные отработочные стенды и тому подобное, что позволяет сократить календарное время разработки и отработки, и косвенно - перевыполнить план...
В ходе раскопок в Великом Новгороде обнаружена берестяная грамота с ранее неизвестным древнерусским ругательством. Как передает ТАСС, слово "посак" лингвисты трактуют как "вор" или "мошенник".
По словам представителя Новгородского музея-заповедника, "находка заставила ученых поломать
голову".
Документ с записью оброка или долга был найден в слое первой половины 14-го века.
Общий смысл грамоты еще не расшифрован.(с)
"посак" - ... Пацак пацака не обманывает. Это некрасиво, родной…Я скажу всем, до чего довёл планету этот фигляр ПЖ! Пацаки чатланам на голову
сели!(с)
Басманный суд Москвы заключил под стражу на два месяца главного бухгалтера компании "РусГидро" Дмитрия Финкеля по делу о мошенничестве более чем на 70 миллионов рублей, сообщает корреспондент РИА "Новости" из зала суда.
Бывший глава «РусГидро» Евгений Дод на заседании в Басманном суде Москвы
отказался признать в суде свою вину в мошенничестве на не менее чем 73,2 млн руб. «В никакой сговор я не вступал и преступной деятельности не совершал. Я готов компенсировать ущерб компании "РусГидро"»,— сказал он, назвав описанные в деле свои действия «обычной хозяйственной деятельностью».
Господин Дод был задержан в среду около 10 часов утра на Ленинградском вокзале. Бывший руководитель крупнейшей российской госкомпании, являющийся сейчас председателем совета директоров ПАО «Квадра-генерирующая компания», подозревается в особо крупном мошенничестве — присвоении с помощью главбуха
«РусГидро» многомиллионных сумм, которые были незаконно оформлены как премии.
Господа Дод и Финкель свою вину не признают, но первый уже готов обсуждать возмещение ущерб компании...
Господин Дод был задержан в среду около 10 часов утра на Ленинградском вокзале (за сутки в СИЗО он
уже начал созревать, Финкель еще не созрел...)
Все просто, ставрида. СССР варился в собственном говне, пока мир отбирал лучшее говно и в конкуретной борьбе тестировал подходы по художественной лепке.
Короче. Итальяшки взяли МИРОВОЙ опыт, обернули в свою обертку, продали узбекам. Конфетка
оказалась лучше нашей, несмотря на все "ресурсы" и прочую поебень изолированного совкового подхода.
Это тебе еще вдогонку про самодостаточость и импортозамещение подумать. Если в состоянии, конечно.
чо ты гонишь!
как раз была реальная конкуренция на самом передовом
фронте, какой может быть - вооружений.
Там завсегда все самое лучшее стараются сделать не особо взирая на затраты.
Ну и при этом еще все что можно старались конечно упереть. Промышленный шпионаж в государственных масштабах.
Так что твой пук "в собственном говне" как
обычно куда-то мимо. Ты просто не в курсе дела :-D
неужели ты считаешь, что ПАРТИЯ могла позволить нашим инженерам и ученым оказаться не в курсе последних достижений технологий! :lol::hi::super:
варились там по твоему, или не варились, а вот подижты и по
атомным технологиям в лидерах оказались, и самые большие самолеты и вертолеты в мире до сих пор из СССРу ;-)
те же процессоры, просто сдирали почти моментально почти сразу как они появились :-D Мне рассказывали, их типа послойно лазером чтоли пилили :-D Топологию срисовывали. И
нормально - тут же свои делали.
Хотя в принципе помнится элементная база для своих компов тоже какая-то была. Даже в журнале Радио и Моделисте конструкторе печатались ДЛЯ РАДИОЛЮБИТЕЛЕЙ как там компутер собрать дома. Ничего там такого особо недоступного не было.
учи историю
позднего сссру чукча! много открытий тебя ждет
вообще надо понимать, итальяшки конешно слывут неплохими инженерами.
Но страна то мягко говоря небольшая.
на серьезные прорывы и разработки у них просто масштабу нету :-p
Такие как вы, отработанный материал своего времени, лагерные вундеркинды.
И не спорьте, уважаемый.))
с такими б... :cen: как вы, спорить бесполено... ибо б..., она и в Африке б..., только о гулаговских лагерях да кровавой гебне и
способны говном исходить...
Игорь Сечин, возглавлявший совет директоров «Интер РАО», рекомендовал Дода на пост руководителя «Русгидро».
По итогам 2015 года занял 13-е место из 25 в ежегодном рейтинге самых дорогих руководителей
компаний от Forbes. Оценка вознаграждения: $7 млн, где-то 490 миллионов рублей.
А вот эти 25 человек..я с них писаюсь.. :-D http://www.forbes.ru/rating-photogallery/306097-25...
те же процессоры, просто сдирали почти моментально почти сразу как они появились Мне рассказывали, их типа послойно лазером чтоли пилили Топологию срисовывали. И нормально - тут же свои делали.
мда...
вот не надо фантазировать
и бред всякий нести..., по микроэлектронике мы были немного в заднице, микросхемы и процессоры так просто не слижешь... там и технология нужна и сверхчистые материалы...
особенно в оборонке, где в то время был полный запрет на любое использование иностранных комплектующих...
