Равняться

на сильных

Эти компании доказали своим примером, что инструменты бережливого производства работают в любых отраслях

Принять участие

Если вы всЁ еще думаете, что именно вашей компании всЁ это не подходит, читайте свежие истории участников, которые личным примером доказали, что данная методология работает везде, где есть процесс и клиент.

— Федеральная программа длится 6 месяцев, и за это время эксперты РЦК передают ее участникам набор практических решений, которые они затем могут масштабировать на любые процессы в своей компании. Мы обучаем сотрудников на местах, и они продолжают транслировать культуру бережливого производства и после окончания проекта. Глобальная цель такой работы — формирование практики постоянных улучшений. Такой подход напрямую влияет и на формирование выручки, и на имидж компании. Но самое главное, все эти инструменты применимы в любой отрасли — будь то промышленность или сфера гостеприимства и туризма.

Слышали выражение, что личный пример — не просто лучший метод убеждения, а единственный? Именно так российский бизнес втянулся в нацпроект по повышению производительности труда. За 8 лет существования программы господдержкой воспользовались более 8 тысяч компаний, а общая экономическая выгода преобразований превысила 4 миллиарда рублей.

Предприятия-участники из Свердловской области при этом показывают одни из лучших результатов в стране. Помогает местным компаниям внедрять инструменты бережливого производства Региональный центр компетенций  в сфере производительности труда (РЦК) на базе областного Фонда технологического развития промышленности (ФРПСО).

Александр Казаков, генеральный директор Фонда технологического развития Свердловской области

«Атриум Палас Отель» и «Демидов Плаза»

01

Бережливое производство в индустрии гостеприимства: опыт уральских отелей

Компания «Электромонтаж»

02

Системный подход: как крупнейший строительный холдинг Урала повышает производительность труда

Компания «Подъемтранстехника»

03

Путь постоянных улучшений: как выявить 7 видов потерь и ускорить производственные процессы

Бережливое производство в индустрии гостеприимства: опыт уральских отелей

— Когда мы только начинали работать с сервисными компаниями, я часто слышал одну фразу: «Мы же не завод, у нас люди и эмоции, тут ваши графики не работают». Но правда состоит в том, что гостеприимство — это тоже процесс. Только на заводе брак — это испорченная деталь, а в отеле — очереди на ресепшен, остывший завтрак или не вовремя убранный номер. Инструменты бережливого производства универсальны — для промышленности, строительства, логистики и сервиса. Методология, которой мы обучаем, работает там, где есть процесс и клиент. А в туристической индустрии процессов, которые можно улучшить, хоть отбавляй.

Предприятия индустрии гостеприимства и туризма получили возможность принимать участие в федеральном проекте по повышению производительности труда в 2024 году. Порог входа для таких компаний был снижен с 400 млн до 180 млн выручки в год.

На сегодняшний день господдержку получили уже десятки туристических организаций. Наиболее активно включились в проект Краснодарский край, Ставрополье, Москва. Только в столице в 2026 году завершили активную фазу проекта и приступили к самостоятельной работе 29 компаний.

В Свердловской области сферу туризма в федпроекте представляют пока два участника. Они на своем примере доказывают универсальность инструментов бережливого производства, которые способны повысить эффективность работы не только на промышленном производстве, но и в отеле. Осваивать методологию и внедрять улучшения уральским компаниям помогают эксперты Регионального центра компетенций (РЦК).

«Атриум Палас Отель» и «Демидов Плаза» стали примером для других предприятий сферы туризма в Свердловской области

Алексей Яковлев, старший руководитель проектов РЦК

01

Цель — взглянуть на процессы под другим углом

В качестве пилотного потока «Демидов Плаза» выбрали оптимизацию процесса подготовки номера к заселению. Проанализировав все действия и перемещения, выявили несколько проблем. Среди них, например, неэффективное использование рабочего времени, неактуальные стандарты уборки номеров, а также нестабильную и неформализованную процедуру обзвона гостей. Отдельного внимания требовало взаимодействие с ресепшен: данные в системе OPERA не всегда были актуальны, а пожелания гостей фиксировались неполно или несвоевременно.

Дополнительные потери возникали из-за нерациональной организации рабочих процессов: неудобного размещения зон в прачечной, отсутствия стандартов хранения и лишних перемещений при работе с бельем, что приводило к увеличению времени выполнения операций и ожиданиям.

Благодаря комплексу мероприятий, направленных на реализацию системы 5С на рабочих местах, стандартизацию процессов и повышение качества коммуникации, удалось увеличить эффективность работы. Дополнительно был создан проектный офис, обеспечивающий обучение сотрудников и развитие системы бережливого производства. В результате внедренных улучшений  время протекания процесса снизилось на 10%, а выработка увеличилась на 14%.

Первым участником федпроекта от сферы гостиничного бизнеса в Свердловской области стал «Демидов Плаза». Это единственный в Нижнем Тагиле четырехзвездочный отель. Он действует с 2015 года, предоставляя гостям города услуги по размещению, ресторанному обслуживанию и организации мероприятий. В 2022 году компания стала победителем в конкурсе «Уральская звезда» в номинации «Лучший региональный отель 3−4* Свердловской области».

— За годы работы мы привыкли работать на опыте и интуиции, но не смотрели на процессы системно. Поэтому нередко возникали небольшие сбои, связанные с задержкой подготовки номеров, перегрузкой службы хаускипинга и постоянные уточнения между подразделениями. Участие в проекте мы рассматривали как возможность оптимизировать рабочие процессы, более эффективно использовать свои ресурсы, прокачать общую квалификацию команды и таким образом повысить уровень сервиса и удовлетворенность наших гостей.

Елена Русских, управляющая отелем «Демидов Плаза»

— Критически важным для нас было поработать с командой, с взаимодействием между подразделениями, например ресепшен и хозяйственнОЙ службОЙ. Именно разобщенность между сотрудниками может приводить к сбоям в обслуживании клиентов. В «Демидов Плаза» нам удалось сформировать такой проектный коллектив, который погрузился в процесс изменений на 100% и был готов взглянуть на свои ежедневные процессы под другим углом. Когда команда увидела практические результаты, первоначальное сопротивление ушло.

Мария Делягина, руководитель проектов РЦК

Задача — повысить эффективность команды

В Екатеринбурге первым подхватил федеральный проект «Атриум Палас Отель», известный еще с середины 1990-х годов. Легендарный пятизвездочный гостиничный комплекс в самом центре уральской столицы прошел реновацию в 2024 году и в настоящее время с помощью инструментов бережливого производства продолжает повышать качество сервиса и развивать культуру эффективности на всех уровнях работы.

Пилотным проектом оптимизации стал производственный процесс в холодном и горячем цехах по приготовлению пищи.

— В нашей работе первостепенны высокая скорость обслуживания и качество сервиса. Касается это и  ресторанного комплекса с кухней, потому что ежедневно мы обслуживаем большое количество гостей и событий. Именно поэтому участие в проекте по повышению производительности труда стало для нас возможностью по-новому посмотреть на организацию процессов и повысить эффективность работы команды.

Глеб Могильников, руководитель отдела питания и напитков «Атриум Палас Отеля»

— На кухне, как и на любой производственной площадке, есть последовательность операций, взаимодействие сотрудников, перемещения, запасы и время выполнения задач. Поэтому такие инструменты, как анализ процессов, стандартизация, визуальное управление и командная работа над улучшениями, здесь работают так же эффективно, как и на промышленном предприятии. На мой взгляд, один из самых важных результатов в «Атриум Палас Отеле» — это изменение мышления сотрудников. Уже на этапе обучения команда начала по-другому смотреть на привычные ежедневные операции. Сотрудники стали замечать потери, предлагать идеи улучшений и искать более удобные решения.

Ольга Коновалова, руководитель проектов РЦК

Анализ производственного процесса показал, что значительная часть времени уходит на лишние перемещения и некоторые организационные моменты. Также выяснилось, что повара часто выполняли вспомогательные задачи, например подготовку продуктов. Одной из основных проблем было отсутствие необходимых продуктов в цехе, из-за чего поварам приходилось несколько раз за смену спускаться на склад. Решением стал чек-лист поддержания требуемого запаса продуктов в цехе. Кроме того, на производстве пересмотрели систему хранения продуктов, оптимизировали рабочее пространство (установили полки и стеллажи для посуды и специй), перераспределили операции между цехами (термическую обработку перенесли в горячий цех).

Результаты себя ждать не заставили: по итогам мероприятий выработка увеличилась на 30%, время протекания процессов снизилось на 20%, а незавершенное производство сократилось на 15%.

Практика проекта на туристических предприятиях еще раз показала, что инструменты бережливого производства способны открыть скрытые резервы в компаниях самого разного профиля и найти новые точки для качественного роста. Даже без дополнительных вложений.

другие участники

Системный подход: как крупнейший строительный холдинг Урала продолжает повышать производительность труда

— Принципы бережливого производства становятся частью ДНК «Атома» и стратегией его развития. Они находят отклик как у первых руководителей, так и у коллективов на местах. Заходя в проект, мы уже могли оценить аналогичную работу, проделанную нашими коллегами С других предприятий холдинга. Нам был понятен объем усилий, который необходимо приложить, а также результат, который мы получим. Полезной была и возможность в любое время консультироваться с коллегами, обмениваться мнениями.

По результатам проекта «Теплит» увеличил объем выпускаемой продукции на 6%, а также сделал производство полностью безотходным, а на «Берит» запустили новый бетоносмесительный узел и установку «Колорист», и теперь здесь выпускают разноцветную тротуарную плитку и МАФы из белого архитектурного бетона.

В 2025 году за активное участие в проекте и демонстрацию высоких результатов холдинг отмечен наградой Регионального центра компетенций. Среди предприятий, присоединившихся к федеральной программе в прошлом году, впечатляющих достижений удалось достичь и компании «Электромонтаж». В структуре «Атома» эта подрядная организация выполняет весь комплекс работ по устройству, наладке и ремонту электросетей на объектах любого назначения — будь то жилые дома, социальная инфраструктура или промышленные площадки, которые строит и реконструирует холдинг.

На сегодняшний день уже 15 предприятий «Атома» вошли в проект по повышению производительности труда. Это заводы по выпуску стройматериалов, а также подрядные и генподрядные организации, обеспечивающие выполнение различных этапов реализации строительных проектов холдинга. Одними из первых получили господдержку заводы «Теплит» и «Берит».

Компания «Электромонтаж» входит в структуру холдинга «Атом»

Анатолий Якимов, исполнительный директор ООО «Электромонтаж»

02

Главная задача проекта

Что удалось сделать

Одним из нововведений стал регламент подачи заявки производителем работ в электронном виде, который сэкономил 180 минут, исключив лишние перемещения в офис. Другие регламенты помогли сократить время согласования изменений в документации на 10%, а время на списание материалов производителями работ — на 30%.
Благодаря внедрению на рабочих местах системы 5С удалось устранить временные потери на доработку и исправление документов.

И теперь под рукой у сотрудников всегда есть актуальные электронные шаблоны, которые не надо дополнительно править. Кроме того, в отделе оптимизировали систему хранения оригиналов официальных бумаг, и на поиски нужного документа сейчас уходит не более 20 секунд.

В итоге время протекания процесса уменьшилось почти на пять часов, а эффективность сотрудников заметно повысилась.

Коллектив «Электромонтажа» работает в едином контуре с проектным институтом, службой заказчика, генподрядчиком объекта и отвечает за выполнение своего фронта работ в срок и с качеством, соответствующим общим стандартам холдинга «Атом».

Главной целью компании на проекте стала задача по сокращению документооборота. В частности, было важно оптимизировать алгоритм создания и согласования комплектовочной ведомости, которая содержит перечень оборудования и оснащения, предусмотренного проектом для установки на объекте.

— Компания «Электромонтаж» вошла в проект по повышению производительности труда с запросом на снижение потерь, уменьшение простоев и стандартизацию операций. Для оптимизации выбрали процесс по обработке проектной документации, который сильно влияет на время и качество строительства. Его главная особенность состоит в том, что многие проблемы возникали при взаимодействии с другими подрядчиками холдинга. Процесс тормозил недостаток информации и несогласованность между его этапами, отсутствие четкого порядка внесения и согласования корректировок в комплектовочную ведомость. Исправить это помогли как раз мероприятия по стандартизации и регламентации операций, позволившие выработать и закрепить эффективные правила и алгоритмы действий для сотрудников.

Михаил Белолипецкий, руководитель проектов РЦК

— Результатом работы мы довольны: нам удалось решить поставленную задачу и реализовать новый порядок внесения и утверждения замен в комплектовочную ведомость. Даже такие, казалось бы, незначительные вопросы играют важную роль в общей производственной цепочке. То, как и в какие сроки они решаются, влияет на конечный результат всего проекта. Мы видим эффективность инструментов бережливого производства и нацелены продолжать работу, начатую с экспертами Регионального центра компетенций, самостоятельно. Для этого на предприятии есть готовая команда, а также опыт, полученный на эталонном потоке.

Анатолий Якимов, исполнительный директор ООО «Электромонтаж»

Коллектив как фундамент для развития

Команду проекта составили сотрудники, которые работают на предприятии много лет и вовлечены в его развитие. Поэтому «Электромонтаж» стал той компанией, в которой экспертам РЦК не пришлось преодолевать сопротивление персонала: сотрудники сразу были заряжены на перемены.

— Коллектив вовлекся в первый же день обучения. После тренинга мы всей командой составили карту процесса и определили проблематику. Далее проводили еженедельные совещания по поиску решений. Было очень много споров, но это как раз доказывает вовлеченность сотрудников. Я уверен, что полученные знания и умения по бережливому производству будут и дальше находить применение в компании.

Михаил Белолипецкий, руководитель проектов РЦК

— Участие в проекте сыграло командообразующую роль, еще сильнее сплотив сотрудников вокруг общих ценностей и подходов в работе. Несмотря на то что повышение производительности труда — это непрерывный, системный процесс на нашем предприятии и в холдинге «Атом» в целом, нам был полезен опыт и знания экспертов РЦК. Они помогли посмотреть на рутинные процессы под другим углом, акцентировать наше внимание на тех нюансах, которые ранее в силу разных причин были не в фокусе. Работа в рамках проекта — это хорошая организационная возможность выделить время и трудовые ресурсы, чтобы в полном объеме проанализировать привычный бизнес-процесс и выполнить план мероприятий по его оптимизации.

Анатолий Якимов, исполнительный директор ООО «Электромонтаж»

другие участники

Путь постоянных улучшений: как выявить 7 видов потерь и ускорить производственные процессы

— Я давно в деле и знаю, что такое бережливое производство. Точечно мы внедряли какие-то решения, а проект по повышению производительности труда позволил нам всЁ это систематизировать. Я понимал сам, что максимальное количество потерь у меня в проектно-конструкторском отделе. К тому же ПКО является той точкой, на которой завязаны многие другие процессы и подразделения компании. Поэтому мы решили начать оптимизацию именно с него и в итоге так или иначе затронули и производственный комплекс, и отдел продаж.

В структуре предприятия — 5 основных подразделений: ремонтно-монтажное управление, занимающееся модернизацией, профессиональным ремонтом и обслуживанием техники, отдел экспертизы промышленной безопасности, учебный центр, который готовит квалифицированных специалистов по охране труда, а также производственный комплекс, где изготавливают высококачественные компоненты для подъемной техники. Причем разработкой инновационных решений занимается собственное конструкторское бюро.

В 2025 году именно проектно-конструкторский отдел оказался в фокусе внимания экспертов Регионального центра компетенций.

Уральский региональный центр ассоциации «Подъемтранстехника» — это специализированное комплексное предприятие в сфере подъемно-транспортного оборудования. Более 30 лет екатеринбургская компания обеспечивает надежную и безопасную эксплуатацию и стабильную работу грузоподъемного оборудования, крановых путей и подъемных сооружений. Ей доверяют промышленные гиганты со всей страны, для которых вопросы безопасности — не формальность, а ключевой приоритет.

Компания «Подъемтранстехника — эксперт по грузоподъемному оборудованию

Константин Ткач, генеральный директор УРЦА «Подъемтранстехника»

03

Пилотный поток

В бережливом производстве потери подразделяются на семь видов. Среди них, например, лишние движения и ожидание, лишняя транспортировка и обработка, брак и перепроизводство. В проектно-конструкторском отделе УРЦА «Подъемтранстехника» внедрили почасовой производственный анализ, чтобы оценить фактически затраченное количество часов на проект, загруженность сотрудников и эффективность распределения задач. За счет таких инструментов, как диаграмма «спагетти» и 5С, изменили систему хранения в помещении, исключив лишние движения и перемещения.

Одно из ключевых направлений компании — ремонт, модернизация, реконструкция мостовых, козловых кранов и крановых путей, в том числе с переводом их на дистанционное управление и оснащением другими современными функциями. Всё это требует от конструкторов-проектировщиков предприятия индивидуального подхода к каждому заказу и гибких инженерных решений.

Поэтому для оптимизации на проекте выбрали процесс производства конструкторской документации для системы радиоуправления и видеонаблюдения на мостовом кране. Основная цель — сократить время подготовки и реализации заказа.

— Разработка документации для модернизации и перехода мостовых кранов на радио- и видеоуправление — это сложный и длительный процесс. Мы не могли его изменить или сократить, потому что он строго регламентирован и обеспечивает надежность изделия. Так что мы сосредоточились на выявлении потерь. Например, здесь процесс тормозила нехватка информации при начале работы над проектом и отсутствие готовых алгоритмов действий для осмотра объекта заказчика. Поэтому в настоящее время планируются к внедрению чек-листы для разного вида работ: перевода на радио- и видеоуправление, модернизации оборудования, изготовления и установки нового крана. Создание регламентов, выпрямление и стандартизация процессов позволит сократить время работы над проектом.

Екатерина Логинова, руководитель проектов РЦК

Впереди самостоятельная работа

Промежуточные итоги пилотного проекта на предприятии «Подъемтранстехника» показали, что время протекания процесса уже удалось сократить на 41 час, в ближайших планах — снизить этот показатель еще на 22 часа.

Коллектив, видя положительные результаты, активнее включается в процесс преобразований. В стратегических планах компании — масштабировать полученный опыт на производственный комплекс, ремонтно-монтажное управление и коммерческий отдел.

— Нашему предприятию, безусловно, пригодится весь спектр предлагаемых методик. Первым делом мы взялись за такую классику бережливого производства, как внедрение системы 5С, выявление потерь и картирование. На достигнутом останавливаться не планируем и продолжим внедрять новые инструменты. Сейчас мы находимся на завершающей стадии сотрудничества с экспертами РЦК. Далее нам предстоит 2,5 года самостоятельной работы на основе полученных знаний, и мы пойдем по пути «ctrl C + ctrl V», то есть будем брать свой же успешный опыт по одним проектам и транслировать его на другие.

Даниил Ткач, директор по развитию УРЦА «Подъемтранстехника»

— Ребята вовлеклись в процесс улучшений. Несмотря на то что проект затронул в первую очередь офисные процессы, производственный комплекс тоже начал активно применять методики бережливого производства. На этапе самостоятельной работы я бы советовала им не отступать, стараться точно следовать срокам проекта, так как после нашего ухода меняется фокус и даже удержать результат бывает сложно. Но если поменять свой подход прежде всего в голове, то всё получится. Коллектив тут дружный, поэтому я в них верю.

Екатерина Логинова, руководитель проектов РЦК

— На старте проекта иллюзий на тему идеальности наших процессов ни у кого из нас не было, но теперь, после работы под наблюдением профессионалов, мы лучше видим свои процессы, правильней идентифицируем потери и знаем, как с ними работать. На нашем пути очень важно помнить, что улучшения — это непрерывный процесс, систематический, не всегда быстрый, зачастую болезненный, но необходимый для всех, кто хочет становиться лучше. А мы как раз из тех, кто хочет!

Даниил Ткач, директор по развитию УРЦА «Подъемтранстехника»

другие участники

Федеральная и региональная программы «Производительность труда» входят в нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика»

frpso.ru

Фонд технологического развития Свердловской области

Екатеринбург, ул. Конструкторов, 5,
технопарк «Университетский», оф. 2016
+7 (343) 227-11-10

Для участия в проекте оставьте заявку на ИТ-платформе производительность.рф

Подать заявку