Платить по-новому

Завершающийся 2011 год стал периодом роста заработных плат на рынке труда Екатеринбурга. О степени этого роста можно спорить (есть докризисный уровень, нет его), но факт положительной динамики на лицо.

Вопрос только в том, что на новом витке развития рынка труда все чаще наблюдается не увеличение дохода сотрудников в рублях, а изменение его структуры – в погоне за новым персоналом работодатели стали увеличивать постоянную часть зарплаты.

Приманка стабильностью

Причина такого поворота событий в контексте роста спроса на персонал в 2011 году понятна: после особенно опасного периода в 2009-2010 годах вновь ставшие востребованным ресурсом сотрудники хотят большей стабильности, и работодатели приманивают их этой стабильностью.

Ресурсов для увеличения зарплаты абсолютных цифрах у большинства компаний уже не так много, и главное – поубавилось желание играть в раздувание фонда оплаты труда. А вот изменения структуры материальной мотивации – другое дело.

По наблюдениям участников рынка труда Екатеринбурга за 2011 год примерно на 30-35% увеличилось число предложений (вакансий), в которых по сравнению с 2010 годом не выросла сама зарплата, но увеличилась доля оклада. Если раньше в целом поддерживалось следующее соотношение: добывающие подразделения (продажи) 30% - оклад, 70% - переменная часть, а поддерживающие подразделения - наоборот, то сейчас все больше встречается соотношение 40 на 60, и даже 50 на 50.

Приведем анонимный пример: один федеральный банк, работающий на рынке Екатеринбурга, не так давно переманил нескольких руководителей из местного филиала международного банка, и те, зная уровень оплаты у своего бывшего работодателя, стали активно перекупать (именно перекупать, а не переманивать) сотрудников. Просто сделали оклады в полтора раза больше, чем в филиале международного банка.

Конечно, тенденция сама по себе довольно опасная, ведь активное или даже исключительное использование материальной мотивации демонстрирует низкий уровень менеджмента компании. Если она «тупо перекупает», значит, не может придумать что-то более «сложносоставное» и действующее на большую перспективу.

Однако эта довольно рискованная и явно вынужденная мера в сфере оплаты труда сама стала одним из катализаторов другого очень важного изменения – после кризиса многие работодатели задумались: а насколько вообще эффективна схема «оклад плюс личная премия».

Вклад всех вместе

Представьте себе, что в структуре вашего дохода вовсе отсутствует оплата вашего личного результата. Думаю, те, кто привык работать на результат, неприятно поежились, представив себе непривычную пустоту в кармане.

Однако сейчас на рынке наблюдается тенденция, когда работодатели, увеличив долю оклада, премию стараются завязать не на личный результат сотрудника, а на результат всего подразделения. Иногда компании вообще отказываются от личной премии. Из известных автору этого текста 28 реальных примеров изменений системы материальной мотивации в компаниях Екатеринбурга за последний год по такому принципу пошли 19 компаний.

«Этот набирающий популярность принцип имеет пока одну серьезную сдерживающую его распространение проблему – настороженное отношение кандидатов (именно кандидатов, а не сотрудников), - рассказывает директор по персоналу компании «Лига-Строй» Ирина Лощина. – Когда мы в начале года ввели подобную систему, то увидели, что сотрудники «добывающих» подразделений стали активно «подталкивать» друг друга и сотрудников других отделов на выполнение проектов в целом. Ведь от этого зависит их мотивация. Но параллельно у нас начались проблемы с набором новых сотрудников, потому что когда говоришь кандидату, что у него будет оклад и бонус по результату работы всего отдела, человек настораживается. И это вполне ожидаемо и оправдано: завязать свой доход на результат людей, которых ты еще не видел и не знаешь, насколько эффективно они трудятся, рискнет не каждый. Особенно сложности касаются привлечения так называемых «звезд» - для них мотивация на результат команды, означается усреднение и снижение заработка».

Несколько сглаживает такой подход возможность для работника влиять на показатель оклада по результатам собственного труда. Например (тоже из практики местных компаний), когда твой оклад на будущий год формируется по результатам работы за год текущий. Но, естественно, нужно понимать, что такая практика является скрытой мотивацией к повышению эффективности труда (плана продаж), и придумана в интересах работодателя, а не работника.

В результате наблюдений за изменениями системы мотивации становится понятно, что работодатели в целом осознают пагубность сведения мотивации к увеличению зарплаты. Однако толковую систему выстроить способны и успевают не все. Рынок развивается слишком быстро, и нередко тактически верные решения повышения оплаты труда принимаются в ущерб стратегическим интересам.